How to make an organization Agile

Как сделать организацию Agile-ной

Опубликовано 07.02.2018
Автор Редактор

Оригинальная статья Стив Деннинг: How To Make The Whole Organization Agile.

Статья переведена с английского Еленой Максимовой.

В Agile роль менеджера заключается в том, чтобы помочь исполнителям проявить свои таланты и способности и создать ценность для клиентов, а еще устранить препятствия, которые могут в этом помешать. Менеджер доверяет суждениям и мудрости тех, кто соприкасается с клиентами, в выборе необходимой работы. Менеджер также доверяет талантам и возможностям сотрудников, чтобы выяснить, как лучше это сделать. Agile не работает "сверху вниз" или "снизу вверх". Его направление - снаружи вовнутрь. Основной фокус - доставка ценности клиентам. Здесь босс - клиент, а не менеджер.

В традиционном управлении роль менеджера абсолютно противоположна. Его функция - понять задачу, объяснить ее сотруднику, а затем проверить, что сотрудник завершил работу согласно инструкций. Роль сотрудника - следовать указаниям, доверяя решениям и опыту менеджера, чтобы необходимая работа была сделана правильно. Основная цель - заработать деньги для компании. Менеджер - босс.

В организациях, где живет фундаментальная вера в эффективность подхода «сверху вниз», где «менеджер - босс», сложно будет внедрить Agile. Постоянно будут возникать разногласия между различными целями и подходами. В результате, если внедрение Agile происходит только на уровне команды, оно рискует быть неполным и дисфункциональным, что вряд ли улучшит организационные процессы в целом.

Почему частичные изменения не работают

Частичным решением разногласий между Agile и менеджментом может стать переопределение роли непосредственного руководителя Agile-команды так, чтобы соответствовать Agile-подходу. Для менеджера нужно описать новые должностные обязанности, которые согласуются с Agile-идеологией. Если повезет, их даже формально утвердит вышестоящий руководитель.

Такой подход предлагает лишь частичное временное решение по нескольким причинам.

Во-первых, насколько действенным будет это официальное одобрение в большой организации, где над вышестоящим руководителем может быть три и больше уровней управления? Другими словами, разногласия между Agile-командой и иерархией просто перемещаются на один уровень выше по иерархии. Вряд ли эти правила будут соблюдаться, если все уровни не примут новую цель и новые подходы.

Одна из причин, по которой верхние уровни находятся в разногласии с Agile, состоит в том, что цель крупных компаний, как правило, зарабатывание денег для акционеров и топ-менеджеров в виде ежеквартальной прибыли, представленной на фондовом рынке. Такой подход известен в управленческих кругах как «максимизация акционерной стоимости». Эта цель решительно осуждается даже Джеком Уэлчем как «самая тупая идея в мире», но она по-прежнему широко распространена в крупных организациях.

Зарабатывание денег для акционеров в качестве основной цели противоречит ценностям Agile, в котором главное внимание уделяется доставке ценности клиенту. В Agile зарабатывание денег - результат, а не цель. Когда различные части или уровни организации преследуют разные цели, возникают постоянные разногласия. Если их не решить, переход к Agile на уровне команды вряд ли состоится.

Почему высшее руководство не любит Agile?

Реально ли вовлечь верхние уровни менеджмента крупной организации в Agile и новые роли менеджеров, не договорившись о цели организации? Опыт подсказывает, что нет.

Одной из причин приверженности командно-административным подходам и управлению сверху вниз является то, что цель зарабатывания денег для акционеров и топ-менеджеров по своей сути является неинтересной для сотрудников. Зарабатывание денег для босса не придает им легкости и бодрости, когда они идут на работу.

Таким образом, высшее руководство не имеет другого выбора, кроме как использовать командно-административные методы, чтобы сосредоточиться на производстве высоких квартальных прибылей и повышении цены акций. Как результат - безбожный альянс между стоимостью акций и иерархической бюрократией. Этот альянс создает среду, которая враждебна Agile и демотивирует сотрудников. По сути, топ-менеджмент должен заставить сотрудников подчиняться. Вследствии этого в масштабах всей экономики только один из пяти сотрудников полностью включен в свою работу, и еще меньше людей действительно неравнодушны к ней.

Почему SAFe небезопасен?

Одновременно, некоторые усилия по «масштабированию Agile», такие как Scaled Agile Framework или SAFe, тоже непродуктивны. Их целью является разрешение напряженности между Agile и руководством под видом «согласования» команд с корпоративными целями. По сути, они стремятся втиснуть ориентированные на потребителя Agile-практики в иерархические цели и структуры, которые ориентированы на акционеров.

Очевидно, что такой подход будет популярен у традиционных менеджеров, поскольку он избавляет их от необходимости вносить какие-либо изменения. Босс может продолжать быть боссом. Этот подход сохраняет и поддерживает существующую идеологию управления сверху вниз, ориентированную на акционера, а также предоставляет интересные бонусы топ-менеджменту для ее поддержания.

Но в процессе «стыковки» Agile-команд с корпоративными целями по квартальной прибыли и подъему цены акций, SAFe разрушает саму суть Agile. Наподобии неудавшихся причуд управления 20-го века, он уничтожает и подрывает аутентичное и полезное в Agile. От Agile остаются лишь пустые фразы и ярлыки.

Другой способ: креативная экономика

Некоторые организации, например Apple, Google и Zara, работают по-другому. Эти компании создали то, что называется Креативной Экономикой. Они сместили цели своих организаций с максимизации акционерной стоимости на удовлетворение клиентов. Эти организации на всех уровнях управления применяют клиент-ориентированную философию. Это отличная среда для Agile культуры. В таких компаниях использование Agile на уровне команды становится очевидным. Зарабатывание денег становится результатом, а не целью. Парадоксально, но как показывают примеры Apple и Google, такой подход может быть чрезвычайно прибыльным.

Урегулирования разногласий между Agile и традиционным управлением обычно невозможно достигнуть чисто рациональными средствами. Отчасти это связано с тем, что традиционная роль менеджмента часто имеет глубокие эмоциональные привязанности, отношения, ценности и взгляды на то, как работает мир, которые в совокупности составляют корпоративную культуру и идеологию. Некоторым менеджерам нравится быть «боссом». Даже те, на кого культура не воздействует, ведут себя так, будто они - ее часть.

Опыт показывает, что изменения корпоративной культуры или идеологии невозможно достигнуть путем внедрения методологий, описанием должностных обязанностей и решений, или предоставлением руководству жестких финансовых фактов, что радовать клиента - это действительно выгодно.

Вместо этого, чтобы убедить менеджеров перестать действовать как босс и поддержать Agile, необходимо привлечь их на более глубоком эмоциональном уровне через опыт и рассказы о лидерстве, которые позволят менеджерам принять другой набор симпатий, взглядов, ценностей и понимания того, как работает все вокруг. Менеджер фактически должен влюбиться в клиента.

Достижение такого взгляда - сложная лидерская задача. Это связано с тем, что роль менеджера в качестве босса встроена в культуру организации, которая содержит взаимосвязанный набор целей, ролей, процессов, ценностей, методов общения, отношений и допущений. Даже если менеджер лично хотел бы прекратить выступать в роли босса и начать любить клиента, культура затрудняет это изменение.

Элементы культуры взаимодополняют друг друга и объединяются в систему, чтобы предотвратить любые попытки ее изменения. Одиночные изменения на уровне команды, возможно, покажут некоторый прогресс, но в итоге взаимосвязанные элементы организационной культуры берут верх, и это изменение неумолимо исчезает в существующей организационной культуре.

Это не похоже на ремонт автомобиля, где, если вы поменяли шину, то она работает. Вместо этого организация действует как гениальный вирус, который непрерывно приспосабливается и, в конечном счете, побеждает, нивелируя изменения и возвращая все в начальную точку, иногда даже более опасную, чем раньше.

Переход к Agile включает пять основных изменений:

  • Вместо того, чтобы делать деньги для организации, цель организации - радовать клиента.
  • Вместо того, чтобы сотрудники отчитывались боссам поодиночке, работа выполняется в самоорганизующейся команде: роль руководства заключается не в том, чтобы проверить, сделали ли сотрудники нужную работу, а чтобы позволить тем, кто делает работу, вкладывать все, что они могут, и устранить любые препятствия, которые могут им помешать.
  • Вместо работы, управляемой бюрократией с правилами, планами и отчетами, работа регулируется Agile-методами с итеративными рабочими циклами и прямой обратной связью от клиентов или их доверенных лиц.
  • Вместо фокуса на эффективности и предсказуемости главными ценностями становятся прозрачность и непрерывное улучшение.
  • Вместо директивных и односторонних, коммуникации становятся горизонтальными, партнерскими.

Принципы - это не случайный набор улучшений. Вместе они образуют взаимно усиливающую последовательность.

Пять параллельных изменений эвристического менеджмента

Как изменить организационную культуру

Завершение этих пяти изменений для внедрения Agile во всей организации обычно сводится к изменению корпоративной культуры. Конечно это сложное и масштабное мероприятие. В конце концов, все организационные инструменты изменения мышления приходят в действие. Но порядок их развертывания оказывает решающее влияние на возможность успеха.

В целом стратегия наиболее плодотворных успехов заключается в том, чтобы начать с инструментов лидерства, включая видение или рассказы о будущем, закрепить изменения с помощью инструментов управления, например определения ролей, систем измерения и контроля, а также использования инструментов власти, таких как принуждение и наказание в качестве крайней меры, когда все остальное терпит неудачу.

Организационные инструменты изменения сознания

Потребность в историях от лидеров

Вдохновляющие аспекты лидерства, которые необходимы для изменения корпоративной культуры, во многом зависят от историй, рассказанных лидерами. Как я объясняю в своей книге «Руководство по сторителлингу для лидеров», рассказывание историй - это ключевой метод руководства, потому что он быстрый, мощный, свободный, естественный, бодрящий, дающий энергию, партнерский, убедительный, целостный, развлекающий, подвижный, запоминающийся и аутентичный. Истории помогают людям почувствовать глубокие изменения.

Лидерский сторителлинг - это больше, чем инструмент для достижения цели: это способ для лидеров - где бы они не находились - воплощать изменения, к которым они стремятся. Вместо того, чтобы просто пропагандировать изменения, подсовывая аргументы, которые обычно ведут к еще большему числу аргументов, лидеры могут вызвать доверие и самобытность, рассказывая истории, которые они действительно проживают. Когда лидеры сами глубоко в них верят, их истории резонируют, создавая творчество, взаимодействие и трансформацию.

Лидерский сторителлинг по своей сути хорошо адаптирован к решению сложной задачи изменения корпоративной культуры. Сторителлинг переводит сухие и абстрактные цифры в убедительные картины будущего. Несмотря на то, что хорошие бизнес-кейсы разрабатываются на основе цифр, они, как правило, утверждаются на основе истории, то есть повествования, которое соединяет множество событий в связанную последовательность.

Сторителлинг - ключевой инструмент для изменения культуры, потому что часто больше ничего не работает. Графики оставляют слушателей озадаченными. Проза остается непрочитанной. Диалоги слишком трудоемкие и медленные. Когда перед вами стоит задача убедить группу менеджеров или ключевых сотрудников крупной организации принять серьезные изменения, то сторителлинг - единственное, что работает.

Это происходит, потому что люди мыслят историями, а не абстракциями. Сторителлинг - инструмент непрерывного творчества, сила, которая неумолимо продвигает нас вперед в будущее, создавая новые миры и новых нас. Сторителлинг является частью творческой борьбы за создание нового будущего, в отличие от обычных коммуникационных подходов, которые ищут виртуальные якоря в призрачной безопасности прошлого.

Повествование опирается на активное, живое участие людей. Оно живет в опыте людей, которые действуют, думают, разговаривают, обсуждают, беседуют, шутят, жалуются, мечтают, мучаются и торжествуют вместе. Из них и состоит организация. Напротив, традиционная коммуникация занимается безжизненными элементами - формулировкой миссии, формальными стратегиями, программами, процедурами, процессами, системами, бюджетами, активами - инертными артефактами организации.

Сторителлинг - это больше, чем инструмент. Мы слышим историю, которая глубоко затрагивает нас, и тогда наши жизни наполняются смыслом. Как слушатели, мы получаем то, что значимо. Момент, в котором возникает эта связь и чувство удивления, может длиться недолго, и мы неизбежно возвращаемся в туман повседневной жизни. Но разница в том, что мы можем вернуться уже совсем другими.

История - то, что приходит извне. Смысл - то, что появляется изнутри. История с глубоким смыслом достигает наших сердец, захватывает нас. Как только это происходит, можно отпустить ее, ведь самое важное уже осталось с нами. Мы не устаем от такого опыта. Только мы услышали одну историю, тут же ждем другой. Мы хотим большего, если оно снова может передать магию связанности между нами и вселенной.

Через повествование мы можем отпустить желание контролировать и страх, который с ним связан, узнав, что мир способен самоорганизовываться, и признать, что управление включает в себя стимуляцию этой способности.

Результаты изменения культуры на Agile

Компании, которые перешли на Agile и ориентируются в работе на клиента, показывают постоянное улучшение результатов для своих клиентов благодаря инновациям и обеспечению значимой работы для своих сотрудников. Стартапы, которые следуют этим принципам, могут расти без потери гибкости.

Лидерам необходимо увидеть вызов, связанный с переходом от традиционного управления к Agile. Они должны увидеть, что мелкие изменения на более низких уровнях вряд ли будут устойчивыми до тех пор, пока проблемы не будут рассмотрены в целом. Они должны освоить новые методы управления и пути их передачи другим.

Основные принципы Agile быстро схватываются, но их реализация может занять целую жизнь. Задача лидеров - начать это путешествие длинною в жизнь.

Henrik Kniberg is coming down to rock the stage at #agilerockconf!

Agile Rock Conference 2018 приветстует Хенрика Книберга!

Книга "Scrum and XP from trenches", бесподобные видео по Spotify - это далеко не всё, чем известен Хенрик. И мы очень рады, что он принял наше приглашение выступить на конференции и поджемить.

Читать статью

Scrum Ukraine: весна уже здесь (даже если ещё так не кажется)

Scrum Ukraine: весна уже здесь (даже если ещё так не кажется)

Весенние витамины самообучения:


Два бесплатных постера.
Пять полезных статей.
Три глубоких курса.
Одна (но очень громкая) конференция.

Читать статью