Однією з основних функцій сучасного менеджера лідера є розкриття потенціалу кожного учасника команди для досягнення максимальної ефективності та реалізації цілей. Це не витяг з посадової інструкції менеджера, насправді це визначення коучингу від одного з його родоначальників — Тімоті Голві.

І добре, якщо у вас у компанії є виділений коуч, який розкриває потенціал співробітників. Але це часто не так. Професійні коучі працюють за певними стандартами та етичними кодексами, які не дозволяють змішувати різні ролі під час коуч-сесії. На початку дев’яностих років Джон Уітмор (учень Голві) запровадив коучинг у бізнес-контекст. З того часу коучингові інструменти дедалі більше проникають у бізнес-середовище. Особливо коли компанія починає застосовувати Agile підходи у своїй роботі, бачення та вимоги до менеджерів на всіх рівнях змінюється. Коли у вас над продуктом працюють "мотивовані професіонали" та, якщо у вашій команді є представники покоління Z та Alfa, то швидше за все класичні підходи "поділяй і володарюй", "я - начальник, ти - підлеглий", директивний спосіб управління та мікроменеджмент — не дуже працює. Тому дедалі більше лідерів усіх рівнях застосовують принципи та інструменти коучингу у своїй роботі. Таку практику заведено називати «коучинговим підходом».

Вже понад п'ять років я застосовую коучинговий підхід в різних ролях та контекстах, як лідер команди, як Scrum Master, як Agile Coach та як батько. Щоразу я переконуюсь в ефективності цього підходу, особливо в Agile-оточенні. І хоча я бачу велику кількість переваг цієї практики, спробую виділити основні по напрямках:

• Робота з командами. Більшість компаній хочуть формувати самоорганізовані та високопродуктивні команди. Застосовуючи коучингові інструменти, я допомагаю команді досліджувати їхній контекст, приймати власні рішення та брати за них відповідальність. Це насамперед посилює самоорганізацію та культуру постійних покращень.
• Робота з Product Owner. У своїй практиці я досить часто стикаюсь з Product Owner-ами, які до цього не були РО, проте були успішні в якійсь іншій діяльності. В новій ролі PO старі стратегії не працюють, якісь переконання допомагають, а інші стали заважати. Тоді людина стає на цікавий шлях трансформації. Влучне запитання часто може допомогти Product Owner-у прояснити цілі та пріоритети в роботі.
• Робота з організацією. Коучинговий підхід в роботі допомагає прояснити цілі на різних рівнях: командних, бізнес цілей, організаційних або навіть цілей зустрічі. Часто до мене звертаються, як до фасилітатора про допомогу в проведенні зустрічей. Бувають кейси, що більшість часу установчої зустрічі ми прояснюємо ціль заходу який плануємо.

Що ж отримує бізнес від наявності людей з коучинговой експертизою? Як на мене, застосовуючи коучинговий підхід у своїй практиці, ми неочікувано можемо оточити себе залученими та натхненними людьми, які розуміють, як реалізують себе в рамках компанії.

Ось кілька порад, як за допомогою коучингового підходу змінити свою практику менеджменту та лідерства, і почати розкривати потенціал своєї команди:

1. Більше питати та слухати, а не говорити
   Коучинг ще називають мистецтвом ставити запитання. Завдяки сильним питанням коуч допомагає клієнту структурувати його контекст, що дає змогу подивитися на проблему під іншим кутом, змінити фокус і знайти більш творче та ефективне рішення. Порада: ставте більше запитань «як?» і «навіщо?» — такі запитання провокують пошук рішення та його цінність, що своєю чергою спонукає мотивацію. Відмовтеся від запитання «чому?». Зазвичай це питання спрямоване до минулого не оптимальної дії, змушує людину виправдовуватися, ставати в оборонну позицію та не сприяє пошуку рішення та розвитку.
   Слухайте! Активне слухання — це окрема компетенція коуча. Співробітники вам усі говорять, зазвичай набагато більше, ніж ми чуємо. Наприклад, якщо ви проводите індивідуальні зустрічі зі співробітниками, і вони говорять вам про свої проблеми, часто їх можна категоризувати до трьох груп і дуже просто вирішити:
   ➛ «У мене не виходить» — спільно сплануйте навчання;
   ➛ «Мене не влаштовують умови» — обговоріть можливі зміни;
   ➛«Мені не подобається, чим я займаюся» — ця категорія зазвичай найскладніша, зазвичай вирішується ротацією всередині компанії, якщо людина знає чим, хоче займатися, а якщо не знає — потрібно йти до коуча.

2. Створюйте цілі разом
   Цілі, що надихають, із чіткими критеріями досягнення — це важлива частина коучингу. Коли клієнт формує свої цілі, визначає критерії та варіанти досягнення. У такому форматі клієнт мотивований та бере відповідальність за досягнення мети.
   Що відбувається, коли ви приносите ціль команді? Це ваша мета, ви відповідальні за терміни й, швидше за все, за досягнення, але команда вам про це не скаже. Порада: проводьте стратегічні сесії з командою, визначайте цілі, спільно формуйте варіанти досягнення, і тоді команда драйвуватиме досягнення цілей.

3. Задавайте напрямок та цінність
   Якщо ми за умовчанням приймаємо, що в команді працюють «мотивовані професіонали», то їм необхідний напрямок (а іноді й не потрібний) і цінність того, навіщо ми рухаємося туди. І вони самі сформують план, часто несподівано оптимальний і рухатимуться по ньому, адаптуючи по дорозі. У практиці ми часто даємо готовий план, за успіх якого відповідає його укладач, а ще починаємо мікроменеджерити команду, як їй краще рухатися за цим планом. Такий підхід не приводить до успіху. Прояснюйте команді картинку майбутнього, заради чого більшого ви робите те чи інше завдання, як це вплине на досягнення командних та особистих цілей працівників. Бачення та цінність формують відданість та мотивацію в команди.

4. Проводьте позитивні ретроспективи замість Post Mortem зустрічей та розбору польотів
   Багато менеджерів звикли влаштовувати розбір польотів, шукати винних, що пішло не так інші формати пошуку проблем. Коучинговий підхід орієнтований на майбутнє та позитивний погляд на здобутий досвід. Порада: проводячи ретроспективи, фокусуйтеся на позитивних моментах, ставте запитання: «що пройшло добре?», «що можна зробити ще краще?»

5. Запитуйте зворотний зв’язок і питайте, як ви можете бути ефективнішим і кориснішим для команди
   Будь-якому лідеру потрібно тримати зв’язок із реальністю. Запитуйте зворотний зв’язок у своєї команди. Це потужний метод формування довіри та варіантів розвитку для вас. Запитуйте: «Що я роблю ефективно?» «Чим я ще можу допомогти?»

Чому вам не підійде коучинговий підхід?

Стиль менеджменту кожного конкретного лідера базується на його упередженнях. У 60-х роках американський соціальний психолог Дуглас МакГрегор сформулював теорії про мотивацію, поведінку та управління — Теорія Х та Теорія Y.

Згідно з Теорією Y більшість людей мають амбіції, внутрішню мотивацію, прагнуть узяти на себе велику відповідальність, прагнуть самоконтролю та самоорганізації, отримують задоволення від своєї діяльності.

Менеджер Теорії Y усуває перешкоди в розвитку людей, він вірить, що хороше виконання своїх обов’язків, за замовчуванням, є сильним мотиватором, що в кожного є потенціал, який не використовується, і він його розвиває.

Відповідно до Теорії Х, більшість людей не мають амбіцій, не хочуть брати на себе більше відповідальності, не мають внутрішньої мотивації до роботи та розвитку, ліниві та за будь-якої можливості уникатимуть роботи.

Відповідно менеджер Теорії Х, вибудовуватиме дедалі витонченіші системи контролю (мікроменеджмент), покладе відповідальність на конкретних «винних», замість пошуку системних проблем і пошуку шляхів розвитку. Він вважає, що єдиний мотиватор співробітників — це гроші та співробітники шукають лише особисту вигоду в роботі, і не зацікавлені в загальному успіху команди чи компанії.

Якщо вам близькі твердження з Теорії Y, то, швидше за все, ви вже використовуєте елементи коучинга у своїй практиці, тому що це природний стиль управління для людей із такими переконаннями.

Якщо вам близькі твердження про співробітників із Теорії Х, то, швидше за все, коучинговий підхід буде даватися не легко, поки що. Цей підхід передбачає високий рівень делегування і довіри, переконаність у тому, що люди роблять найкраще, на що вони здібні наразі, партнерську взаємодію зі співробітниками. І навіть використовуючи коучингові інструменти, вони не будуть приносити бажаного ефекту і ви виглядатимете неприродно.

Хороша новина в тому, що свої переконання можна переглянути та змінити, ефективніше з коучем, наприклад.

І наостанок.

Коучингові навички є корисними не тільки для Agile Coach-ів, але й для інших спеціалістів у бізнесі. Scrum Masters, Product Owners, Facilitators та інші лідери й керівники можуть використовувати коучинговий підхід для підвищення ефективності команди та досягнення бізнес-цілей. Застосування коучингових навичок може допомогти вирішувати конфлікти, підвищувати рівень самоорганізації команди, залучати учасників до активної участі у процесі розробки продукту та покращувати комунікацію всередині команди. Тому, розвивання коучингових навичок може стати додатковою конкурентною перевагою для спеціалістів у бізнесі та допомогти їм досягати успіху у своїй роботі.