Оригинальная статья Стив Деннинг: How To Make The Whole Organization Agile.
Статья переведена с английского Еленой Максимовой.
В Agile роль менеджера заключается в том, чтобы помочь исполнителям проявить свои таланты и способности и создать ценность для клиентов, а еще устранить препятствия, которые могут в этом помешать. Менеджер доверяет суждениям и мудрости тех, кто соприкасается с клиентами, в выборе необходимой работы. Менеджер также доверяет талантам и возможностям сотрудников, чтобы выяснить, как лучше это сделать. Agile не работает "сверху вниз" или "снизу вверх". Его направление - снаружи вовнутрь. Основной фокус - доставка ценности клиентам. Здесь босс - клиент, а не менеджер.
В традиционном управлении роль менеджера абсолютно противоположна. Его функция - понять задачу, объяснить ее сотруднику, а затем проверить, что сотрудник завершил работу согласно инструкций. Роль сотрудника - следовать указаниям, доверяя решениям и опыту менеджера, чтобы необходимая работа была сделана правильно. Основная цель - заработать деньги для компании. Менеджер - босс.
В организациях, где живет фундаментальная вера в эффективность подхода «сверху вниз», где «менеджер - босс», сложно будет внедрить Agile. Постоянно будут возникать разногласия между различными целями и подходами. В результате, если внедрение Agile происходит только на уровне команды, оно рискует быть неполным и дисфункциональным, что вряд ли улучшит организационные процессы в целом.
Частичным решением разногласий между Agile и менеджментом может стать переопределение роли непосредственного руководителя Agile-команды так, чтобы соответствовать Agile-подходу. Для менеджера нужно описать новые должностные обязанности, которые согласуются с Agile-идеологией. Если повезет, их даже формально утвердит вышестоящий руководитель.
Такой подход предлагает лишь частичное временное решение по нескольким причинам.
Во-первых, насколько действенным будет это официальное одобрение в большой организации, где над вышестоящим руководителем может быть три и больше уровней управления? Другими словами, разногласия между Agile-командой и иерархией просто перемещаются на один уровень выше по иерархии. Вряд ли эти правила будут соблюдаться, если все уровни не примут новую цель и новые подходы.
Одна из причин, по которой верхние уровни находятся в разногласии с Agile, состоит в том, что цель крупных компаний, как правило, зарабатывание денег для акционеров и топ-менеджеров в виде ежеквартальной прибыли, представленной на фондовом рынке. Такой подход известен в управленческих кругах как «максимизация акционерной стоимости». Эта цель решительно осуждается даже Джеком Уэлчем как «самая тупая идея в мире», но она по-прежнему широко распространена в крупных организациях.
Зарабатывание денег для акционеров в качестве основной цели противоречит ценностям Agile, в котором главное внимание уделяется доставке ценности клиенту. В Agile зарабатывание денег - результат, а не цель. Когда различные части или уровни организации преследуют разные цели, возникают постоянные разногласия. Если их не решить, переход к Agile на уровне команды вряд ли состоится.
Реально ли вовлечь верхние уровни менеджмента крупной организации в Agile и новые роли менеджеров, не договорившись о цели организации? Опыт подсказывает, что нет.
Одной из причин приверженности командно-административным подходам и управлению сверху вниз является то, что цель зарабатывания денег для акционеров и топ-менеджеров по своей сути является неинтересной для сотрудников. Зарабатывание денег для босса не придает им легкости и бодрости, когда они идут на работу.
Таким образом, высшее руководство не имеет другого выбора, кроме как использовать командно-административные методы, чтобы сосредоточиться на производстве высоких квартальных прибылей и повышении цены акций. Как результат - безбожный альянс между стоимостью акций и иерархической бюрократией. Этот альянс создает среду, которая враждебна Agile и демотивирует сотрудников. По сути, топ-менеджмент должен заставить сотрудников подчиняться. Вследствии этого в масштабах всей экономики только один из пяти сотрудников полностью включен в свою работу, и еще меньше людей действительно неравнодушны к ней.
Одновременно, некоторые усилия по «масштабированию Agile», такие как Scaled Agile Framework или SAFe, тоже непродуктивны. Их целью является разрешение напряженности между Agile и руководством под видом «согласования» команд с корпоративными целями. По сути, они стремятся втиснуть ориентированные на потребителя Agile-практики в иерархические цели и структуры, которые ориентированы на акционеров.
Очевидно, что такой подход будет популярен у традиционных менеджеров, поскольку он избавляет их от необходимости вносить какие-либо изменения. Босс может продолжать быть боссом. Этот подход сохраняет и поддерживает существующую идеологию управления сверху вниз, ориентированную на акционера, а также предоставляет интересные бонусы топ-менеджменту для ее поддержания.
Но в процессе «стыковки» Agile-команд с корпоративными целями по квартальной прибыли и подъему цены акций, SAFe разрушает саму суть Agile. Наподобии неудавшихся причуд управления 20-го века, он уничтожает и подрывает аутентичное и полезное в Agile. От Agile остаются лишь пустые фразы и ярлыки.
Некоторые организации, например Apple, Google и Zara, работают по-другому. Эти компании создали то, что называется Креативной Экономикой. Они сместили цели своих организаций с максимизации акционерной стоимости на удовлетворение клиентов. Эти организации на всех уровнях управления применяют клиент-ориентированную философию. Это отличная среда для Agile культуры. В таких компаниях использование Agile на уровне команды становится очевидным. Зарабатывание денег становится результатом, а не целью. Парадоксально, но как показывают примеры Apple и Google, такой подход может быть чрезвычайно прибыльным.
Урегулирования разногласий между Agile и традиционным управлением обычно невозможно достигнуть чисто рациональными средствами. Отчасти это связано с тем, что традиционная роль менеджмента часто имеет глубокие эмоциональные привязанности, отношения, ценности и взгляды на то, как работает мир, которые в совокупности составляют корпоративную культуру и идеологию. Некоторым менеджерам нравится быть «боссом». Даже те, на кого культура не воздействует, ведут себя так, будто они - ее часть.
Опыт показывает, что изменения корпоративной культуры или идеологии невозможно достигнуть путем внедрения методологий, описанием должностных обязанностей и решений, или предоставлением руководству жестких финансовых фактов, что радовать клиента - это действительно выгодно.
Вместо этого, чтобы убедить менеджеров перестать действовать как босс и поддержать Agile, необходимо привлечь их на более глубоком эмоциональном уровне через опыт и рассказы о лидерстве, которые позволят менеджерам принять другой набор симпатий, взглядов, ценностей и понимания того, как работает все вокруг. Менеджер фактически должен влюбиться в клиента.
Достижение такого взгляда - сложная лидерская задача. Это связано с тем, что роль менеджера в качестве босса встроена в культуру организации, которая содержит взаимосвязанный набор целей, ролей, процессов, ценностей, методов общения, отношений и допущений. Даже если менеджер лично хотел бы прекратить выступать в роли босса и начать любить клиента, культура затрудняет это изменение.
Элементы культуры взаимодополняют друг друга и объединяются в систему, чтобы предотвратить любые попытки ее изменения. Одиночные изменения на уровне команды, возможно, покажут некоторый прогресс, но в итоге взаимосвязанные элементы организационной культуры берут верх, и это изменение неумолимо исчезает в существующей организационной культуре.
Это не похоже на ремонт автомобиля, где, если вы поменяли шину, то она работает. Вместо этого организация действует как гениальный вирус, который непрерывно приспосабливается и, в конечном счете, побеждает, нивелируя изменения и возвращая все в начальную точку, иногда даже более опасную, чем раньше.
Переход к Agile включает пять основных изменений:
Принципы - это не случайный набор улучшений. Вместе они образуют взаимно усиливающую последовательность.
Завершение этих пяти изменений для внедрения Agile во всей организации обычно сводится к изменению корпоративной культуры. Конечно это сложное и масштабное мероприятие. В конце концов, все организационные инструменты изменения мышления приходят в действие. Но порядок их развертывания оказывает решающее влияние на возможность успеха.
В целом стратегия наиболее плодотворных успехов заключается в том, чтобы начать с инструментов лидерства, включая видение или рассказы о будущем, закрепить изменения с помощью инструментов управления, например определения ролей, систем измерения и контроля, а также использования инструментов власти, таких как принуждение и наказание в качестве крайней меры, когда все остальное терпит неудачу.
Вдохновляющие аспекты лидерства, которые необходимы для изменения корпоративной культуры, во многом зависят от историй, рассказанных лидерами. Как я объясняю в своей книге «Руководство по сторителлингу для лидеров», рассказывание историй - это ключевой метод руководства, потому что он быстрый, мощный, свободный, естественный, бодрящий, дающий энергию, партнерский, убедительный, целостный, развлекающий, подвижный, запоминающийся и аутентичный. Истории помогают людям почувствовать глубокие изменения.
Лидерский сторителлинг - это больше, чем инструмент для достижения цели: это способ для лидеров - где бы они не находились - воплощать изменения, к которым они стремятся. Вместо того, чтобы просто пропагандировать изменения, подсовывая аргументы, которые обычно ведут к еще большему числу аргументов, лидеры могут вызвать доверие и самобытность, рассказывая истории, которые они действительно проживают. Когда лидеры сами глубоко в них верят, их истории резонируют, создавая творчество, взаимодействие и трансформацию.
Лидерский сторителлинг по своей сути хорошо адаптирован к решению сложной задачи изменения корпоративной культуры. Сторителлинг переводит сухие и абстрактные цифры в убедительные картины будущего. Несмотря на то, что хорошие бизнес-кейсы разрабатываются на основе цифр, они, как правило, утверждаются на основе истории, то есть повествования, которое соединяет множество событий в связанную последовательность.
Сторителлинг - ключевой инструмент для изменения культуры, потому что часто больше ничего не работает. Графики оставляют слушателей озадаченными. Проза остается непрочитанной. Диалоги слишком трудоемкие и медленные. Когда перед вами стоит задача убедить группу менеджеров или ключевых сотрудников крупной организации принять серьезные изменения, то сторителлинг - единственное, что работает.
Это происходит, потому что люди мыслят историями, а не абстракциями. Сторителлинг - инструмент непрерывного творчества, сила, которая неумолимо продвигает нас вперед в будущее, создавая новые миры и новых нас. Сторителлинг является частью творческой борьбы за создание нового будущего, в отличие от обычных коммуникационных подходов, которые ищут виртуальные якоря в призрачной безопасности прошлого.
Повествование опирается на активное, живое участие людей. Оно живет в опыте людей, которые действуют, думают, разговаривают, обсуждают, беседуют, шутят, жалуются, мечтают, мучаются и торжествуют вместе. Из них и состоит организация. Напротив, традиционная коммуникация занимается безжизненными элементами - формулировкой миссии, формальными стратегиями, программами, процедурами, процессами, системами, бюджетами, активами - инертными артефактами организации.
Сторителлинг - это больше, чем инструмент. Мы слышим историю, которая глубоко затрагивает нас, и тогда наши жизни наполняются смыслом. Как слушатели, мы получаем то, что значимо. Момент, в котором возникает эта связь и чувство удивления, может длиться недолго, и мы неизбежно возвращаемся в туман повседневной жизни. Но разница в том, что мы можем вернуться уже совсем другими.
История - то, что приходит извне. Смысл - то, что появляется изнутри. История с глубоким смыслом достигает наших сердец, захватывает нас. Как только это происходит, можно отпустить ее, ведь самое важное уже осталось с нами. Мы не устаем от такого опыта. Только мы услышали одну историю, тут же ждем другой. Мы хотим большего, если оно снова может передать магию связанности между нами и вселенной.
Через повествование мы можем отпустить желание контролировать и страх, который с ним связан, узнав, что мир способен самоорганизовываться, и признать, что управление включает в себя стимуляцию этой способности.
Компании, которые перешли на Agile и ориентируются в работе на клиента, показывают постоянное улучшение результатов для своих клиентов благодаря инновациям и обеспечению значимой работы для своих сотрудников. Стартапы, которые следуют этим принципам, могут расти без потери гибкости.
Лидерам необходимо увидеть вызов, связанный с переходом от традиционного управления к Agile. Они должны увидеть, что мелкие изменения на более низких уровнях вряд ли будут устойчивыми до тех пор, пока проблемы не будут рассмотрены в целом. Они должны освоить новые методы управления и пути их передачи другим.
Основные принципы Agile быстро схватываются, но их реализация может занять целую жизнь. Задача лидеров - начать это путешествие длинною в жизнь.
Нет, это не новый фреймворк.
Это попытка помочь не-IT командам начать использовать прелесть гибких командных методов работы. Без угрызений совести о неполноте метода, дорогих бесполезных тренингов и прочего ненужного груза.
Это метод старта в Agile для тех, кому Scrum кажется тяжеловесным, …
Ні, це не новий фреймворк.
Це спроба допомогти не-IT командам почати використовувати гнучкі командні методи роботи. Без докорів сумління про неповноту методу, дорогих марних тренінгів та іншого непотрібного вантажу.
Це метод старту в Agile для тих, кому Scrum здається важким, а Kanban - …
