Что нужно для устойчивой Agile трансформации | Agile тренинги, обучение и сертификации Scrum, Kanban, DevOps в Scrum Украина
 
Статья отображается на оригинальном языке.

Что нужно для устойчивой Agile трансформации

16 Nov 2021

Это перевод статьи Roland Flemm - Professional Scrum Trainer, Scrum Master та Agile Organisational Design Consultant. Оригинал статьи "What Does it Take to Make an Agile Transformation Sustain" размещен на веб-сайте Scrum.org по этой ссылке.

Я работаю в «бизнесе трансформации». Точнее, в бизнесе Agile трансформации. Ценность, которую я собираюсь доставить, такова: усовершенствовать внутреннюю организацию компаний, чтобы те могли лучше воплощать свои мечты в жизнь. В основном я занимаюсь коучингом, ориентированным на гибкость, то есть побуждением людей переходить к (более высокому) состоянию Agile. Я хочу поделиться своим мнением о том, что приносит Agile трансформации успех.

Мне нужны три вещи: цель, полномочия и знания.

Цель

Цель мне разъясняют руководители организации: у них есть проблема, которую нужно разрешить (и это решение должно содержать в себе гибкость), или у них может быть мечта, а Agile служит средством ее реализации. Подобно тому, как владелец продукта трансформирует финансовые цели компании в имеющий ценность продукт, мне нужно преобразовать стремление к гибкости и скорости в новую организационную структуру. Для меня это очевидно, поскольку я считаю, что существует сильная корреляция между организационной структурой и способностями организации к Agile.

Полномочия

Топ-менеджмент компании должен предоставить полномочия вносить изменения в свою организацию. Организации созданы, чтобы поддерживать свой статус-кво. Изменения в порядке вещей неизбежно вызовут сопротивление. Влияние и обучение для согласования людей с новой целью помогает, но этого недостаточно. Люди, поддерживающие новые идеи, будут использовать свою нынешнюю силу, чтобы не дать мне вмешаться. Без поддержки топ-менеджмента мои усилия останутся напрасными.

Знания

Людям нужно будет отказаться от идей и концепций, на которые они опирались, и принять новые цели и принципы. Этот шаг дается с трудом. Чтобы помочь людям совершить его, я задействую четыре области знаний:

• Мне нужно понимать Agile и нужно личное видение организационной структуры, происходящее из него. Во-первых, это создает «ясность цели», ту самую прозрачность, которая помогает людям понять, что мной движет. Во-вторых, я лидер-слуга и не могу руководить без видения.
• Чтобы смочь установить связь с людьми, мне нужно знать психологию. Эти обширные знания дают мне более эффективные средства общения (подробнее см. ESL). Они нужны мне, чтобы увлечь людей настолько, чтобы те захотели скорректировать свою модель мышления и начать делать что-то иначе.
• Информационная технология в конце 20 века стала тем, чем в 19 веке была индустриализация. Для эффективного проектирования новых организационных структур необходимы знания в области ИТ. Я хотел бы напомнить закон Конвея:«Любая организация, разрабатывающая систему (в широком смысле), создаст проект, структура которого является копией коммуникационной структуры данной организации». - (Мелвин Э. Конвей). Другими словами, (софтверная) структура интерфейса системы будет отражать социальные границы организаций, которые ее создали. Привнесение Agile в организацию изменит эти социальные границы. Мы вводим в употребление такие концепции, как самоуправляемые команды, независимо доставляющие сквозную ценность для клиентов. (По крайней мере, как мой вид Agile).

• Организации представляют собой сложные адаптивные системы. Чтобы понять все это и проложить путь трансформации по мере ее развития, мне нужно быть системным мыслителем. Системное мышление касается CAS, Различий, Систем, Отношений и Перспектив (подробнее здесь (Read more here). Системное мышление позволяет нам поддерживать целостное многомерное представление о сложности, присущей трансформациям. Системное мышление обеспечивает нас способами для понимания сложных проблем и дает озарения, которые помогут нам определить эффективные меры вмешательства. Это позволит мне понять, как нынешняя структура оптимизируется для достижения целей, которые препятствуют обеспечению гибкости бизнеса.

Успех Agile трансформаций

Коллеги говорят, что измерение успеха Agile трансформаций一сложная задача, потому что здесь задействовано очень много факторов. Думаю, все не настолько сложно.
Краткосрочный эффект моего вклада в работу компании можно измерить, взглянув на такие показатели, как ускорение выхода продукта на рынок, счастье сотрудников, удовлетворенность клиентов и гибкость для смены направления. Однако, лучше всего измерять успех или неудачу, глядя на прекращение или продолжение начавшихся при мне изменений через длительный промежуток времени после прекращения моего активного участия (я предлагаю срок более года). Другими словами: Agile трансформация一это успех, когда она сохраняется.
Вернусь к названию статьи: что нужно для создания устойчивой трансформации? Позвольте мне объяснить, как я это вижу, с помощью модели айсберга.

ScrumUA_blog_agileisamindset_The_Iceberg_model__Roland_Flemm

События

В нашей повседневной работе мы можем наблюдать за реальными событиями, происходящими вокруг нас. События случаются и доступны наблюдению. Они находятся «над поверхностью». Вот некоторые примеры событий: «Мы не можем завершить всю работу в этом спринте», «есть ошибка», «сотрудник команды становится эмоциональным и начинает плакать». Когда происходит событие, мы реагируем на него. Например, переносим оставшуюся работу в следующий спринт, исправляем эту ошибку, успокаиваем сотрудника и стараемся разрешить конфликт.

Закономерности

Когда события повторяются (т. е, происходят не менее трех раз), можно начать «замечать» закономерности. На самом деле мы их не видим, эти закономерности находятся «под поверхностью». Мы вспоминаем такое же событие, случившееся раньше, интерпретируем и классифицируем их. Когда мы видим закономерности, мы можем предсказать будущее поведение нашей системы. Это как прогноз погоды: метеоролог изучает погодные явления, замечают повторяющиеся события, узнает в них уже знакомые закономерности и предсказывает, что завтра в Амстердаме пойдет дождь.

Системные структуры

Паттерны не просто существуют, они возникают из более глубокого слоя, лежащего под поверхностью, системных структур.
Крейг Ларман закрепил это в своих законах, приходя к такому выводу: «Культура следует за Структурой». Культура в более крупных организациях一это комбинация (поведенческих) паттернов, порожденных основополагающими структурами. Организационная структура一это системная структура. Как только мы поймем это, то сможем (пере)проектировать ее. Простой пример: мы создали кредитный отдел с менеджером, который ответственен за удержание ежегодного прироста непогашенных кредитов на уровне 10%.
В более общих чертах一мы создаем специализированный отдел с четкими финансовыми KPI. Мы предполагаем, что сотрудники будут демонстрировать определенное поведение, чтобы соответствовать ключевым показателям эффективности. Кроме того, мы предполагаем, что результат такого поведения поможет достичь наших целей. Когда же мы не получаем желаемых результатов (например, прироста кредитов) или получаем нежелательные побочные эффекты (например, ущерб для репутации из-за того, что кредиты выданы людям, которые не могут их выплатить), мы изменяем структуру системы. Мы могли бы установить другие ключевые показатели эффективности или реструктурировать отдел продаж, исходя из сегментации клиентов, а не продуктов и т. д.

Ментальные модели

Системные структуры не просто существуют, они созданы лидерами организации. (Проектные) решения, которые принимают менеджеры, основываются на их ментальных моделях мироустройства. Представьте, как будет выглядеть организация, созданная СЕО, который «знает», что сотрудники ленивы и им нельзя доверять. Сравните ее с организацией, возглавляемой СЕО, который считает, что для достижения целей людям нужна автономия и целеустремленность. Организационная структура, созданная обоими руководителями, будет совершенно разной.
Влияние на ментальные модели, управляющие лидерами, вносит изменения в само основание айсберга. Если мы сможем заставить лидеров принять образ мышления Agile (Учиться), мы увеличим шансы того, что они создадут структуры Agile системы, в которых люди будут работать (Изменять).

Многие инициативы Agile по изменениям начинались снизу вверх и были инициированы командами, которые проводили эксперименты с Agile задолго до того, как этим занялось руководство. Такие изменения едва ли сохраняются. Команды чувствуют, что гребут против течения, становятся демотивированными, в конечном итоге теряют веру и сдаются. С точки зрения системного мышления эта модель имеет смысл, потому что происходящие снизу изменения без поддержки руководства не являются эффективным вмешательством в систему. Это изменение принесет краткосрочные эффекты, но не будет устойчивым. Команды могут проектировать новую структуру системы только локально, там, где они находятся в системе. Их непосредственный менеджер может поддержать эксперимент и защитить их от остальной части неизменной организации, но его сила может не достичь изменения ментальных моделей лидеров. Без этого лидеры в какой-то момент произведут изменения, которые будут преобладать над локальными инициативами изменений.
Когда Agile не принят в сердцах и умах сотрудников, выполняющих работу, они будут делать то, что от них ожидают, но в лучшем случае доставят одно название реализации Agile (AINO) или создадут культуру типа карго культа. Чтобы принятие Agile стало успешным, каждый человек в этой организации должен получить возможность развить образ мышления Agile.

Адаптации Agile могут быть устойчивыми только тогда, когда обучение происходит как сверху вниз, так и снизу вверх. Нисходящее обучение необходимо для обеспечения и поддержки создания структур гибких систем. Обучение снизу вверх необходимо, чтобы иметь возможность получать и развивать идеи, которые возникают из них.

Резюме

Мы учимся, наблюдая за событиями, видя закономерности, понимая, как работают системные структуры и ментальные модели, которые их создали. Обучение начинается над поверхностью, но оно должно проникнуть в наши ментальные модели, чтобы начать производить изменения. Этот процесс должен происходить повсюду в организации, чтобы изменение было устойчивым.

Рекомендованные мероприятия

тренинг
Евгений Лабунский  

Однодневный онлайн-тренинг для Advanced специалистов, о работе с бэклогом, а именно о практиках его декомпозиции. Большое количество проблем в аджайл командах возникает при работе с бэклогом. Этот тренинг научит вас одной из практик его структурирования - User Story Mapping

тренинг
Александра Баптизманская, Евгения Чумачкова  

Двухдневный углубленный класс посвященный фасилитации. Курс сертификационный, по его окончанию участники получают именные сертификаты Agile Team Facilitation (ICP-ATF) Certified Professional.

Рекомендованные статьи

Как начать фасилитировать встречи, если нет доверия в команде?

Фасилитация команды в которой нет доверия похожа на неинтересный спектакль. Люди приходят на встречу, пара человек высказывает консервативные, избитые мнения, ещё пара с ними соглашается, а остальные отмалчиваются. Единственный момент активности, это когда перед уходом каждый член команды …

Что такое Канбан-система и зачем там доска?

Слышали ли вы про Канбан? Почти наверняка вам попадались высказывания, что Kanban помогает навести порядок, сделать работу предсказуемой, уменьшить время выполнения задач. Но за счёт чего? Просто из-за того, что мы лепим стикеры на доску?

Звучит не очень реалистично и я с вами согласен. …

Мы активны в социальных сетях и хотим общаться. Добавляйтесь на нашу страничку в facebook и присоединяйтесь к нашим сообществам.

По вопросам коучинга и корпоративных программ:

+380 93 4974661
hello@scrum.ua

По вопросам публичных классов, регистраций, счетов:

+380 95 7402380
hello@scrum.ua

По всем номерам телефонов - голос и telegram.

©2017 - 2021 Scrum Ukraine. Все права защищены.

Политика конфиденциальности