Эта статья является частью серии, посвященной Adaptivity Fit — карте, которая поможет сделать ваш путь в agile трансформацию продуманным и непрерывным. Оригинал статьи "Design Organizational Change with Adaptivity Fit" размещен в linkedin аккаунте Алексея Кривицкого по этой ссылке.

Организационная трансформация — долгий путь и является сложной задачей, и поэтому так легко заблудиться и застрять в промежуточном состоянии, забыв о своей цели, о более широкой картине.

Поэтому мы разработали карту, которую назвали Adaptivity Fit, чтобы помочь вам лучше ориентироваться на пути трансформации и планировать следующие стратегические шаги. Читайте дальше, чтобы узнать, как этот инструмент может быть полезен вам и вашей организации.

Высокая адаптивность как цель

Организационная трансформация — это не проект с установленной датой окончания. Это скорее постоянные усилия по обучению, чтобы приблизиться к идеальному состоянию, внося постепенные изменения с течением времени.

А к какому идеальному состоянию стоит стремиться?

Мы считаем, что это организационная способность (всех сотрудников, команд и отделов) переориентироваться и продолжать делать то, что наиболее важно и ценно, в любой момент времени. Это состояние высокой организационной адаптивности. И ваша организация может совершенствоваться в этом, постоянно улучшая свою адаптивность.

Мы обнаружили два важных направления, которые необходимо освоить на пути к тому, чтобы ваша организация была приспособлена к адаптивности. Читайте дальше, чтобы узнать больше об этих направлениях и о том, как ориентироваться между ними.

На пути к лучшему (командному) достижению

Для многих известных нам организаций «гибкая трансформация» означает создание «гибких команд» (agile teams). И это шаг в правильном направлении. Невозможно достичь более высокой адаптивности, полагаясь на индивидуалистическую работу. Установившиеся группы людей (команды) обладают способностями приспосабливаться к изменяющимся условиям намного лучше, чем отдельные люди. Команды впитывают сложность неопределенности, приобретают новые навыки, а также делают открытия и достигают результатов одновременно.

Организационные улучшения в этом аспекте расширяют возможности команд по работе со всем техническим стеком, обеспечивая более быстрое и непрерывное достижение результатов. Это очень сильно коррелирует с тем, что Scrum люди называют «Definition of Done» и методами DevOps «Continuous Delivery».

Освоение этого измерения позволяет командам работать над проблемами клиентов от самого начала до конца. Это означает отсутствие блокирующих зависимостей между собой, т. е. нет очередей, нет ожидания, нет блокировки, нет передачи работы кому-либо, нет поиска жертвы или недостаточной ответственности. Экономичное производство требует многопрофильных специалистов и межфункциональных команд для улучшения достижения и обучения. И именно поэтому мы видим, что организации, как правило, уделяют больше внимания этому направлению — созданию лучших команд.

Тем не менее, исходя из нашего многолетнего опыта консультирования, недостаточно сосредоточиться только на повышении производительности отдельных команд. Когда каждая команда сосредотачивается только на определенном узком аспекте продукта (таком как определенная функция или возможность продукта, например, как поиск продукта в каталоге), общий результат всех команд вряд ли обеспечит гладкое и приятное взаимодействие с клиентом (например, поиск и покупка товара при минимальном количестве кликов). Продукт может выглядеть для покупателей как Франкенштейн, лишенный целостного дизайна.

На пути к лучшему (клиентскому) опыту

Как мы упоминали выше, повышения производительности отдельных команд недостаточно для обеспечения хорошего клиентского опыта. Кроме того, когда команды руководствуются узкими фокусами и локальными интересами, это обычно создает фрагментарное и противоречивое представление о реальности, что ставит под угрозу общую способность организации предвидеть предстоящие изменения и адаптироваться.

Таким образом, организациям также необходимо сосредоточиться на другом направление: мы называем его «Value Consolidation». Это означает, насколько широко и целостно команды, отделы и вся организация понимают ценность, которую они предоставляют своим клиентам.

Это означает, что команды могут работать вместе с более широкой направленностью и более широкими обязанностями. Не только межфункционально, но и в отношении всего продукта, думая об интегрированных пользовательских маршрутах и ​​целостном клиентском опыте.
На практике в таких организациях меньше невыполненных работ, меньше ролей и меньше бюрократии, и, следовательно, требуется меньше крутить руль, когда организации нужно скорректировать свой курс. Это лучше подходит для адаптивности.

Организационные архетипы

Мы работали со многими лидерами и командами, которые хотели бы улучшить свои организации. Они пробуют разные подходы и проводят эксперименты, но в конце концов теряют драйв и принимают статус-кво. Мы думаем, что это происходит потому, что организационный дизайн как область очень малоизвестен менеджерам и инженерам.

Мы хотим помочь! Итак, за годы консультирования и управления изменениями мы описали семь «классических» организационных архетипов, которые мы сопоставили с двумя направлениями, упомянутыми выше.

Мы считаем, что этот обзор вариантов работает как меню китайского ресторана, предоставляя общий язык и облегчая сравнение и противопоставление вариантов организационного дизайна. И, следовательно, в любой организации они направляют на правильные дискуссии по вопросам: «Где мы?» и «Куда мы идем?».

Ответы на эти вопросы жизненно важны для успеха любой трансформации, ведь они объединяют усилия «сверху вниз» и «снизу вверх» на пути к трансформации.

Загрузите и узнайте больше об Adaptivity Fit — карте, которая поможет вам трансформироваться в организации.